首先我们应该明白什么是流程？借用宋丹丹的问题，“要把大象放冰箱总共分几步？”“第一步打开冰箱，第二步放进大象，第三步关上冰箱”。其实这就是流程。
那么流程在业界是如何定义的呢？“流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。”流程中应该体现的是一种服务的精神。
那什么是流程管理：“从公司战略出发、从实现用户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。”
这里面有几个关键词：“公司战略”、“为客户创造价值”、“流程体系规划”、“建立流程组织机构”、“明确流程管理责任”、“监控”、“评审”、“适时变革”。这些关键词组合起来就是我们流程管理要干的事情！
随着企业的发展和规模一直增长，业务量和员工数量都飞速增加，这就必然形成分级管理，而这将造成企业的管理工作高度复杂化，企业领导再也无法通过现场管理、现场示范来带领、要求员工完成相应的工作，企业管理者距离具体业务工作越来越远，且对慢慢的变多的员工逐渐陌生，更加不用说现场指导、监督每个员工按照企业领导者的思维和意愿去工作，这样的一种情况下，如何保证高层的思维和意志能够落实到每个员工的具体工作中去？只可以通过流程来保证，即企业领导者将自己的思维和意愿落实到流程体系中，并通过管理手段和技术方法要求员工按照流程工作，则员工的工作符合流程，也就必然契合了企业领导者的意愿，保证了高层决策的真正落地。
公司大了后，内部部门越分越细，各个部门间会逐渐形成部门墙，各部门不是对市场成功负责，而是对本部门的考核指标负责，这造成各部门间，特别是前端部门和后端部门的配合会十分艰难，前端的市场压力很难传递到后端支持部门，这也是“大企业病”的主要表现之一，只有通过端到端的流程体系打通，才能将各后端支持部门也串接到业务实现的过程中来，实现了市场压力的无缝传递，打通了部门墙，也使前端部门能获得后端部门更大的支持，从而使公司的横向协作更加顺畅。
各企业专注于本行业多年，都有很多最优化的做业务的方法，但如果没有通过流程进行提炼和固化，则这些多年经验/教训凝结出的最优方法还是由公司员工个人掌握，没有从公司层面上给予提炼和明确，也没有成为公司做事的标准和依据，这就造成公司业务和人员的能力息息相关，业务负责人能力强，业务做的就好，业务负责人能力弱，业务做的效果就差，随公司的持续不断的发展，势必会有大量的新人进入公司，也必然要开拓大量的新业务,只有通过完善的流程体系才能确保公司整个业务团队都按照最优的方法来做事,也才能确保大量的新业务是按照最优流程来交付，因此流程体系建设对公司发展的策略和目标的实现无疑具备极其重大意义。
通过流程体系的持续推进，可以帮助公司实现从“人治”到“法治”的转变，体现在：
如果没有完善的流程体系，则员工做事都要靠自身的能力和经验，员工如果能力强，则做事的效果就好，能力弱一些，做事的效果则会差一些，而完善的流程体系，由于是公司和业界最佳实践的结晶，则能保证按流程运作的业务，特别是常规业务从始至终保持较高的质量和效率水平，受人的影响并不大，因此能减少对人的依赖，保证公司即使有人员变更/调整或新人进入也不会对业务有大的影响。
随着企业的发展，业务规模慢慢的变大，人员逐渐扩充，企业方方面面的事情慢慢的变多，而企业高层的精力和时间却是有限的，以有限的时间精力应付无限增长的管理需求必然会导致问题，因此当公司发展到一定阶段时，企业高层本身将成为公司发展的“瓶颈”，如果无法有效突破瓶颈，将对企业的发展造成很大制约，而要解决这一个问题，只有建立起完善的工作流程和制度，使各项工作有据可依，有工作流程可供遵循，这样，各项工作将逐步由“老板驱动”转向由“市场驱动”，企业高层将逐渐从企业的日常管理中解放出来，而企业正常业务却依旧可以按步就班进行，不需要企业管理者过多的干预，静水潜流，却可以流向目标，而企业高层也可以有更多的时间思考企业战略、对外投资、产业扩展等更重要的课题，这无疑有利于企业的长期发展。
如果没有规范的流程体系，则决定员工升迁的最关键因素在于企业高层的感觉，而不在于员工工作的实际绩效，虽然企业高层必将努力通过考察员工的实际绩效来决定对员工的奖惩，但由于信息不对称等原因，这两者一定会存在偏差，这会造成对员工的绩效评价很难客观、公正，拍脑袋考评的情况比较普遍，长此以往，员工将把主要精力用在揣摩上层意图上，而不是用在努力作出工作实效来，这对企业长远发展无疑是相当不利的。要解决这样的一个问题，只有建立起完善的工作流程和工作标准，告诉员工：要求员工怎么做，要求做到什么样的工作质量，后续基于这些客观要求来考核，则绩效考核才有依据，才能客观、服众，也才能逐渐使员工的实际在做的工作绩效和考核相对统一。
对公司各岗位，特别是中基层岗位来讲，他们的主要工作都是日常的例行工作，因此流程体系一旦建立起来，则他们90%以上的工作都会在流程中反映出来，这样，对各岗位的工作职责、工作要求、任职要求等都会很自然的呈现出来，这将为公司的人力资源管理打下非常好的基础。
各IT系统，如：ERP、OA等，都是一个平台，如同是为咱们提供了一块土地，但在这块土地上如何规划、修建高速公路才能高效、快速的到达目标，必须要流程才能解决，很多公司ERP系统及其他IT系统使用的过程中遇到了大量的问题，最终的原因就在于，当时上IT系统时自身流程基础较为薄弱，因此只能按照ERP软件公司和其他IT公司设计的路来跑，但这条路却并不可能完全适合各企业的个性化需求，这就造成很多业务跑不顺，因此，各公司在进行ERP等IT平台建设时，建议首先要通过流程体系建设工作将“适合公司的路”规划出来，后续再通过ERP等软件平台实现这条路，这才是真正为公司量身定制的路，只有这样，ERP软件和其他IT软件才能真正适合公司实际业务，也才能真正好用。
目前各方面对企业内控的要求慢慢的升高，而要真正将企业内控做到实处，特别是加强内控中的风险预防,则一定要通过流程体系来落实，因为流程体系就是公司业务的实现过程，在规划相应的流程时，依据公司内控指导原则和风险/效率的综合评估，设置和规划相应的审查控制点、审核审批链条、流程标准交付等内控所需的内容，则能将内控和实际业务真正结合起来，有利于加强公司的内部控制。
在流程体系规划过程中，会基于公司的完整价值链条，全面地考察公司业务的运作情况，因此在这样的一个过程中，往往能发现公司当前工作的薄弱或缺失环节，从而能有明确的目的性的予以加强和改善，在我们的咨询工作实践中，在为公司进行流程体系规划过程中均发现了一些薄弱或缺失部分，进行相应改善后，对公司业务有了较大促进。
以上是流程体系建设能为公司带来的收益，若公司决定推进流程体系建设工作，鉴于企业流程方面人才和知识积累的薄弱，建议还是和咨询公司合作会比较好，原因如下：
流程体系是直接指导企业业务开展的，因此对企业影响很大，而且流程工作专业性与理论性都很强，如果初期工作不妥当，不但有可能对业务造成负面的影响，而且后续继续推进此工作也会事半功倍，因此，初期由专家主导，打下一个良好的基础，后续工作开展就非常容易，而且也能保证公司业务的平稳。
推进流程工作对人的知识、经验、流程理论等要求很高，初期内部人员较难胜任这项工作，因此能请外部咨询公司推进此工作，并在和外部咨询公司共同工作过程中使内部人员得到成长和锻炼，后续逐步具备独立推进流程建设工作的能力，就如ISO 9000认证，初期一定要通过外部咨询公司来导入，而后续内部人员慢慢成长起来，就能自己独立推进了。
流程领域的咨询公司，他们的主业就是流程建设，因此他们会收集和消化业界流程建设的最佳实践和最佳模式，如：华为、联想、招商银行等先进企业的经验和教训，并在和企业合作时将这些业界最佳带给企业，使企业的流程建设一开始就站在较高的起点上，避免走弯路。
流程建设工作的持续推进，势必会造成企业内部员工的工作方式和岗位权限的改变，如果靠企业内部人员推动，员工难免会质疑其公正性，而通过咨询公司推动流程工作，因他们是外部第三方，其客观公正性较易得到内部员工的认可。返回搜狐，查看更加多
