三个时间节点，共同见证了林天福与他一手创办的贵人鸟品牌从高峰走向低谷的全过程。
上世纪80年代，改革开放的春风拂过全国，非公有制企业的萌芽开始破土而出，民营经济呈现出蓬勃生机。
听到时代感召的林天福，毅然投身于滚滚的时代浪潮之中，设立了仅有5个人的家庭小作坊，开始从事小规模的运动鞋贴牌代工业务。
时至2002年，感到时机已然成熟的林天福决定迈出重要的一步，由单纯代工贴牌迈向品牌建设与市场运营阶段，2004年，贵人鸟股份有限公司正式成立。
彼时嗅觉灵敏的林天福，认识到品牌知名度重要性，大手笔进行了一系列品牌营销活动。
随后，他又瞄准了当时国内火遍大江南北、深入人心的电视选秀节目，如《快乐男声》、《我型我秀》等。
又恰逢2008年北京奥运会掀起的全民体育热潮，贵人鸟门店数量激增，一路高歌猛进。
据统计，2009年贵人鸟门店数量为1847家，2011年这一数字来到了5067家，两年激增3220家门店。
2015年，贵人鸟登陆上交所，成为A股第一家上市运动品牌，由此被称为“A股第一运动品牌”。
可令人意想不到的是，在今后的5年的时间里，林天福与贵人鸟将经历一场大反转与大败局，一切美好与荣耀即将烟消云散。
贵人鸟上市后，林天福不再满足运动服饰这“一亩三分地”，而是瞄准了整个泛体育产业。
名字没改成，但手上的动作却一直没停，林天福开启“大撒币”模式，疯狂买买买。
2015年，投入2.39亿元，成为虎扑的第二大股东，并与其设立20亿元体育产业基金“动域资本”，已累计投资项目超过20个。
同年，贵人鸟又看上了足球领域“球员买卖”这门生意，豪掷1.2亿投资西班牙知名的足球经纪公司BOY。
2016年先后出资3.83亿元收购体育运动产品零售商杰之行50.01%的股权；出资6500万布局体育保险；出资2600万美元，获得了AND1品牌的中国市场授权；出资1亿元增资游戏公司星友科技。
两年时间，豪掷近70亿！如此激烈的扩张进程，贵人鸟并未感到有所不适，但危险已然到来。
2017年，虎扑体育IPO失败，贵人鸟投资失利，一年后，贵人鸟将其持有的虎扑股权悉数清仓；2019年，动域资本投资项目业绩不佳，整体减值1.82亿元。
据统计，贵人鸟净利润从2015年的33.18亿元，直降至2019年-10.18亿元。2015年至2020年，贵人鸟资产负债率从50.6%激增至99.26%。
投资失利，主营业务连年失地，致使林天福从泉州首富沦为老赖，贵人鸟也4次被法院列为被执行人。
2021年，李志华控制的黑龙江泰富金谷网络科技有限公司，斥资4.2亿元取得贵人鸟20.36%的股份。
2022年，李志华成为公司实控人，林天福家族逐渐失去贵人鸟的掌控权。而李志华这位贵人鸟的“贵人”，使出浑身解数，都未能将贵人鸟拉出泥潭。
2023年半年报显示，粮食业务实现盈利收入3.42亿元，同比增长43.5%，占总收入的比重约为48%；运动鞋服行业营收同比下滑19.5%至2.32亿元，占比约为32%。
3月6日，在今年全国两会上，安踏集团董事局主席丁世忠接受，对外界称其为“并购狂人”的舆论进行了回应。
安踏的“买买买”之路，是从2009年收购FILA开始的，此后，又收购了日本知名滑雪品牌迪桑特、韩国户外品牌可隆。
更是在2018年底，创造了中国鞋服史上最大的一笔跨国并购。联手腾讯等企业，投资46.6亿欧元，将亚玛芬连带旗下十余家户外大牌，收入囊中。
今年初，亚玛芬体育成功登陆美国纳斯达克，这是开年全球顶级规模的IPO，其市值一跃达到80.79亿美元。
这意味着，亚玛芬体育成为中国市值第二的运动品牌，第一名则是市值2100多亿的安踏。
旗下高端品牌始祖鸟，制造了火爆全网的知名热梗“中年男人有三宝，茅台、钓鱼、始祖鸟”。
目前，Fila位居高尔夫品类第一；迪桑特在滑雪品类认知度、购买率涨幅行业第一；可隆，提出重塑露营美学的口号，涨势强劲。
同样是从晋江走出运动品牌，同样是买买买。为什么贵人鸟与安踏却活出了“反向人生”？
“我们是要“从晋江走向中国，从中国走向世界，用工匠精神做好每一双鞋”，那我们肯定要做创新，没创新企业就没办法生存，这就是安踏的价值观，消费者为导向、工匠精神。我们要把公司做到受人尊重的程度，这很重要。
窥一斑而知全豹，无论安踏如何买买买，如何借助资本这把双刃剑，其内核却不曾改变：
在这一年，安踏宣布全面实施数字化转型，通过精细化运营管控、数字驱动决策的能力深化，帮安踏实现在供应链、生产制造、商业企划、会员管理及零售渠道等环节的效率提升。
仅一年后，数字化转型带来的成效立现。据财报显示，安踏2021年营收达到493.3亿元，直逼耐克。
在财报中，安踏表示，DTC转型成效是业绩提振的重要原因之一。何为DTC（Direct to Consumer）？字面意思是直面消费者。
简单来说，通过改变销售经营渠道，砍掉中间商，更贴近消费者，达到降本增效的作用。
对于消费者而言，与传统企业的关系，通常情况下是单向且不公正的，也就是说，企业生产什么，消费者就需要买什么。
这种傲慢与轻视，让很多消费者心怀不满。直到DTC模式的出现，颠覆了传统销售模式，将线下改为线上，加盟代理改为直营。
单向沟通逐渐变为双向沟通，产品逐渐个性化、多元化。消费者喜爱，企业的销售额也就水涨船高。
将原来传统的经销授权合作模式，计划以1.47亿元购买贵人鸟品牌业务经销商的销售经营渠道，收回渠道后，贵人鸟将再花4.19亿元回收经销商手里的库存。
但由于前期的傲慢，但一转变并不彻底，引发一系列的连锁反应，导致最后的爆雷。
一方面，前期激烈的线下门店扩张，盘子过大的情况下，遭遇市场饱和，库存危机开始展现。
2014年-2016年，导致贵人鸟应收账款周转天数已高达两百天以上，应收账款占营收比重，也从原本的6成上升至8成。
另一方面，贵人鸟在资本运作方面，迈出的步子过大，杠杆过高，没有多余的现金流难以支撑转型运作。
关于林天福为何需要做出此举，主营业务下滑是部分原因，另一部分或许是看到了安踏收购FILA取得了很好的成效，病急乱投医。
外界对于安踏的质疑声持续不断，但通过收购给安踏带来了切实的好处，源源不断的现金流，支撑住了安踏的转型，以及一系列的后续动作。
安踏无论如何运作资本，依旧赋能于主营业务之上，立足于消费者与消费者共建品牌，打造品牌矩阵。而贵人鸟则是放眼泛体育产业，部分脱离主营业务，落地难度大，风险也大。
丁世忠曾说：“安踏人的画像是什么？我觉得有两点，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。
品牌特征就是要有品牌的意识，做任何事都要从安踏是一个品牌公司去思考；零售特征就是一切以消费者为导向，服务好我们的消费者。”
在内卷时代，“创新、降本增效”被不断重提，很多企业把它奉为金科玉律。透露出的是一种急切、迫切、真切对于增长的渴求。
我们能从安踏与贵人鸟的案例中能够正常的看到，线上冲击线下，互联网经济冲击传统经济。
